常德产业带上的老板，十有八九被交期折磨过。答应客户二十天，做到第十八天发现料没备齐，结果连滚带爬拖了一个星期，客户嘴上不说，下一单就给了别人。交期延误不是态度问题，是管理问题，今天掰开揉碎讲。
延误都藏在哪三个环节
头一个在物料。接单的时候没查库存，生产过半发现关键料不够，临时采购一来一回一个星期。第二个在产能，业务员接单只看订单簿，不知道产线已经排满，单子接进来就是排不出去。第三个在协同，前面工序不知道后面急不急，大家按自己的节奏干，到总装那里一堆半成品干着急。
这三个环节有一个出问题，交期就得延。三个一起出问题，那就是月月延。
进销存怎么把交期管住
上系统的逻辑很简单，把三件事变成看得见的。物料方面，接单时系统自动比对库存和已占用量，缺料当天就生成采购建议，不让它拖到生产中段才暴露。产能方面，排产表上每台设备的负荷摆在那里，接单之前就知道插不插得进。协同方面，每个工单做到哪道工序，上下游都能看见，着急的工序自己会往前赶。
汉寿一家做小家电配件的厂子上这套东西之后，平均交期从二十六天压到二十一天。老板说数字其实还在后面，关键是业务员接单时心里有底了，不敢再随口承诺做不到的日期。
落地清单照着做
第一步，把现有物料的采购周期整理成表，缺料预警才有依据。第二步，历史工单的实际工时录进系统，产能估算才靠谱。第三步，定一条铁规矩：交期承诺必须出自系统，谁在系统外随口答应客户，延误算谁的。这条规矩立住了，系统才算真用起来了。
：上系统这事，最忌一口气把旧习惯全换掉。我一般劝老板挑最疼的那件事先试点，跑顺一两个月，让车间的人自己尝到甜头再铺开。常德这边好几家厂子都是这么走过来的，节奏稳，反弹小。要是你拿不准从哪儿下手，就把最近三个月最头疼的那张单子翻出来，从它开始。总结
交期延误的根子，是接单、备料、排产三件事互相看不见。常德的老板想破局，先用进销存把物料账理清，再把排产负荷摆上台面，两条腿走路。你要是月月都在跟客户解释延货，现在就可以把最近三个月延误的工单翻出来，逐张找原因——找到的原因，就是你要上的功能的优先级。